Die Republik Österreich hat der ASFINAG die Aufgabe übertragen, das hochrangige Straßennetz zu betreiben und auszubauen. Die ASFINAG nimmt diese Aufgabe mit hohem verkehrspolitischem Verantwortungsbewusstsein und nach privatwirtschaftlichen Grundsätzen wahr.

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1 Mobilität auf neuen Wegen

Die Republik Österreich hat der ASFINAG die Aufgabe übertragen, das hochrangige Straßennetz zu betreiben und auszubauen. Die ASFINAG nimmt diese Aufgabe mit hohem verkehrspolitischem Verantwortungsbewusstsein und nach privatwirtschaftlichen Grundsätzen wahr.

2 Strategische Positionierung

Mobilität für Österreich

Die Kernkompetenz der ASFINAG ist die Planung, der Bau, der Betrieb und die Erhaltung eines leistungsfähigen, auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnittenen Autobahnen- und Schnellstraßennetzes.

Ziel der ASFINAG ist es, Verkehrsfluss, Sicherheit und Fahrkomfort auf Österreichs hochrangigem Straßennetz zu gewährleisten bzw. kontinuierlich zu optimieren.

• Zum einen durch den weitsichtigen, verantwortungsbewussten Ausbau des bestehenden Autobahn- und Schnellstraßennetzes in einem gesamteuropäischen Horizont unter Nutzung maximaler Synergieeffekte.
• Zum anderen durch die Optimierung der bestehenden Verkehrswege insbesondere auf der Basis „intelligenter“ Hochtechnologiesysteme wie der Verkehrstelematik.

Mit Service gut unterwegs

Auf dem Weg zu diesem Ziel sind die Kunden der wichtigste Partner. Kundenfreundlichkeit und Serviceorientierung stellen zentrale Leitlinien dar. Von der Optimierung des Baustellenmanagements (z. B Beschleunigung der Bauarbeiten) über moderne Mautmodalitäten bis hin zu neuen Rastplatzkonzepten setzt die ASFINAG als kundenorientiertes Dienstleistungsunternehmen alles daran, die Servicequalität für die Straßennutzer permanent zu verbessern.

Rücksicht auf Mensch und Umwelt

Im Mittelpunkt des unternehmerischen Denkens und Handelns steht der Mensch. Deshalb nimmt die ASFINAG auch im Bereich des Straßenbaus und des Straßenbetriebs ihre Verantwortung gegenüber den Anrainern und der Umwelt wahr. Durch kontinuierliche Verbesserungen und Investitionen in Lärm- und Umweltschutzmaßnahmen wird dieser sozialen und ökologischen Zielsetzung Rechnung getragen.

Die Mitarbeiter – Basis des Erfolges

Know-how, Erfahrung und soziale wie fachliche Kompetenz der Mitarbeiter sind die Voraussetzungen für die erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens. Durch vielfältige Maßnahmen – wie etwa das Mitarbeiter-Gespräch oder das „Betriebliche Vorschlagwesen“ – werden die Mitarbeiter aktiv in die Unternehmensgestaltung eingebunden. Eine besondere Herausforderung besteht darin, durch Schulung und Weiterbildung zu gewährleisten, dass die ASFINAG-Mitarbeiter auch in Zukunft den vielfältigen Aufgaben eines modernen Dienstleisters bestens gewachsen sind.

3 Konzernstruktur

Die ASFINAG muss sich wie alle Unternehmen ständig den Veränderungen und Weiterentwicklungen im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld stellen. Im Jahr 2004 wurden in der ASFINAG tiefgreifende Entscheidungen getroffen. Die ASFINAG wurde in eine Holdingstruktur mit einer Muttergesellschaft und Konzerngesellschaften für die operativen Kernaufgaben umgewandelt.

Holding

Der Holding obliegen zentrale Aufgaben wie Finanzierung, strategische Unternehmenspolitik und übergreifende Steuerung der Geschäftsbereiche. Zusätzlich werden über die Holding im Rahmen der Corporate Services zentrale Dienstleistungen für die Konzerngesellschaften erbracht.

Konzerngesellschaften

Die Konzerngesellschaften sind auf die operativen Kernaufgaben

BAUEN, BETREIBEN, BEMAUTEN und STEUERN

ausgerichtet.

Von zentraler Bedeutung im Rahmen dieser Reorganisation des Konzerns war die Beendigung der Werkverträge mit den Bundesländern und die Bündelung aller operativen Aufgaben in selbständige Konzerngesellschaften. Während der Autobahnbetrieb bisher in den Aufgabenbereich von insgesamt elf Landes- bzw. Bundesorganisationen (neun Bundesländer und zwei ASFINAG Tochtergesellschaften) fiel, wurden mit Beginn 2005 vier ASFINAG Servicegesellschaften dafür errichtet. Ab Mai 2006 werden der Betrieb und die Erhaltung des hochrangigen Straßennetzes ausschließlich durch diese Konzerngesellschaften wahrgenommen.

Auch in den 2005 neu errichteten ASFINAG Konzerngesellschaften ASFINAG Bau Management GmbH, ASFINAG Maut Service GmbH, ASFINAG Verkehrstelematik GmbH sind die entsprechenden operativen Geschäfte österreichweit gebündelt.

Mit der neuen Unternehmensorganisation wurde eine klare Strukturierung (Bündelung der Kernaufgaben), flache Hierarchien, kurze Entscheidungswege und Flexibilität geschaffen. Diese Rahmenbedingungen sollen dem nutzerfinanzierten Infrastrukturunternehmen ASFINAG eine stärkere Fokussierung auf Kundenbedürfnisse und Marktanforderungen ermöglichen.

Bild 1: ASFiNAG Firmenstruktur 2005 – Strategieorientierter Rahmen zur Umsetzung der Kernkompetenzen

4 Organisation der Servicegesellschaften

Das strategische Ziel in der Betrieblichen Erhaltung ist die Bereitstellung eines permanent betriebsbereiten und leistungsfähigen Netzes. Kontinuierliche Verbesserung der Sicherheit und des Nutzungskomforts ergänzen diese Zielsetzung.

Mit der Durchführung der operativen Aufgaben der Betrieblichen Erhaltung sind seit 1997 die neun Bundesländer über Werkverträge, sowie die beiden ehemaligen Tochtergesellschaften ASG und ÖSAG betraut.

Getrieben vom Strategieprozess in der ASFINAG wurde die Konzernstruktur neu geordnet und in weiterer Folge eine Restrukturierung der Betrieblichen Erhaltung eingeleitet.

Nach Analyse mehrerer Organisationsvarianten hat sich die ASFINAG für eine Inhouse-Lösung – Betrieb durch bestehende oder neu zu gründende Tochtergesellschaften – entschieden. Nach intensiven Verhandlungen mit den Bundesländern wurden die bestehenden Werkverträge mit den Ländern einvernehmlich aufgelöst bzw. gekündigt. Zugleich wurden Grundsatzübereinkommen geschlossen, welche die Eckpunkte der Mitwirkung der Länder in den vier neuen regionalen Servicegesellschaften zum Inhalt haben.

Ende 2004 erfolgte die Gründung der vier Servicegesellschaften:

• ASFINAG Autobahn Service GmbH NORD
• ASFINAG Autobahn Service GmbH OST
• ASFINAG Autobahn Service GmbH SÜD
• ASFINAG Alpenstraßen GmbH.

Betriebsmodell 2006

Mit der Gründung dieser vier Servicegesellschaften waren unter anderem auch folgende Zielsetzungen verbunden

• möglichst einheitliche und effiziente Ausgestaltung der Strukturen und Prozesse unter Beachtung der Konzernrichtlinien und Konzernvorgaben
• Identifizierung, Bewertung und Priorisierung der Optimierungs- und Synergiepotenziale im Rahmen der Erstellung des Soll-Konzeptes
• Vorbereitung und Sicherstellung eines reibungslosen Betriebsüberganges zwischen den bestehenden Strukturen (Länder-Werkverträge) und den neu einzurichtenden Servicegesellschaften.

Fachkonzepte

Zur Umsetzung dieser Ziele wurde Ende 2004 im Konzern das Projekt „Betriebsmodell 2006“ aufgesetzt. Bis zum Sommer 2005 wurde mit externer Unterstützung – aufbauend auf den bestehenden Strukturen der Tochtergesellschaften – die Betriebsstruktur und Betriebsorganisation sowie die Projektabwicklung in der baulichen Erhaltung in einem Soll-Konzept festgelegt.

Die Schwerpunkte in diesem Projekt „Betriebsmodell 2006“ bzw. dem daraus resultierenden Soll-Konzept sind

• Grenzziehungen zwischen den vier Servicegesellschaften
• Definition der Betreuungsbereiche/-strecken
• Festlegung der Standorte zentraler Autobahnmeistereien und zugeordneter Stützpunkte
• Erarbeitung einer einheitlichen und effizienten Aufbau-Organisation
• Beschreibung und Festlegung zentraler Arbeitsprozesse (z. B Winterdienst, Tunnelüberwachung)
• Ressourcen-Dimensionierung (fokussiert auf Personal und Fuhrpark).

Diese Schwerpunkt-Themen wurden in Detailkonzepten jeweils für die betriebliche, elektromaschinelle und bauliche Erhaltung erarbeitet und in ein Gesamtkonzept integriert.

In der Betrieblichen Erhaltung sieht dieses Soll-Konzept zum Beispiel eine Optimierung der Standortstruktur von

• 48 Autobahnmeistereien und 8 Stützpunkten im IST auf
• 27 Autobahnmeistereien und 20 Stützpunkten im SOLL 2010 vor.

Die durchschnittliche Betreuungsstrecke einer Autobahnmeisterei wird im Soll-Konzept von derzeit 48 Strecken-KM auf künftig 81 Strecken-KM (inklusive zugeordneter Stützpunkt) angehoben.

In der Elektromaschinellen Erhaltung wird zum Beispiel im Soll-Konzept die Anzahl der Überwachungszentralen von derzeit 17 Überwachungszentralen schrittweise auf 9 Überwachungszentralen reduziert.

Support-Konzept

Aufbauend auf diesem Soll-Konzept für die operativen Bereiche Betriebliche Erhaltung / Elektromaschinelle Erhaltung/Bauliche Erhaltung wurden die Leistungsbeziehungen im Supportbereich analysiert und optimiert.

Folgende Supportfunktionen waren unter anderem Bestandteil der Projektarbeit:

• Rechnungswesen, Personaladministration, Lohn-/Gehaltsverrechnung
• Controlling, Informationstechnik, Technischer Service
• Recht- und Vergabewesen
• Liegenschaftsmanagement (inkl. Sondernutzungen), Versicherungen
• Qualitätsmanagement und Dokumentation
• Öffentlichkeitsarbeit und Baustellenmanagement
• Beschaffung/Einkauf und Fuhrparkmanagement.

Zielsetzung der Soll-Konzeption war auch hier, schlanke und effiziente Strukturen zu schaffen. Innerhalb der drei Ebenen Autobahnmeistereien bzw. regionale Baubüros, zentrale Servicebereiche der Servicegesellschaften und Holding wurden Support-Tätigkeiten dort angesiedelt, wo die Daten anfallen bzw., wo das erforderliche Know-how am besten gebündelt werden konnte. Mit dieser Optimierung der Verteilung von Aufgaben- und Verantwortung werden Doppelgleisigkeiten weitestgehend vermieden und die Wirtschaftlichkeit der Support-Abläufe verbessert.

Analog zu den operativen Bereichen der Servicegesellschaften wurde auch für die Supportfunktionen die Integration in die Aufbau-Struktur festgeschrieben. Die Durchgängigkeit des Konzern-Steuerungskonzeptes wurde durch das „dotted-line-Prinzip“ z. B. bei Controlling oder Personaladministration gewährleistet.

Zusätzlich zu den inhaltlichen Beschreibungen der Supportfunktionen und klaren Schnittstellen-Definitionen wurden in diesem Soll-Konzept auch Dimensionierungsansätze für das Personal erstellt.

Geschäftsmodell

Im Rahmen einer Geschäftsmodell-Rechnung wurden die Soll-Konzeptionen kostenrechnerisch bewertet. Für alle Servicegesellschaften wurden für den Planungshorizont 2010 die Sollkosten ermittelt und den vergleichbaren Kostenentwicklungen der bisherigen Strukturen (Töchter und Länder-Werkverträge) gegenübergestellt. Das Ergebnis dieser Modellrechnung zeigt, dass bei Umsetzung aller aufgezeigten Rationalisierungsmaßnahmen Gesamteinsparungen von rund 13,5 % bis 2010 realisiert werden können.

Bild 2: ASFiNAG Autobahn Service GmbH Süd (SG Süd) Sollkonzept 2010

5 Steuerungskonzept

Zur Sicherstellung der Umsetzung der kundenorientierten und wirtschaftlichen Ziele im Konzern bedarf es nicht nur der entsprechenden Strategien, organisatorischer Rahmenbedingungen (wie Strukturierung des Konzerns bzw. der Servicegesellschaften), sondern auch eines durchgängigen Steuerungskonzeptes.

„Autobahnmeisterei-Pilotprojekt“

Aus diesem Grund wurde in der ASFINAG 2004 ein „ABM-Pilotprojekt“ aufgesetzt, um die bestehenden Steuerungsinstrumente in der betrieblichen Erhaltung zu optimieren bzw. auszubauen. Ziel dieses Projektes war vor allem, durch eine verbesserte, leistungsorientierte Steuerung der vertikalen Kunden-Lieferanten-Beziehungen zwischen allen Ebenen im Konzern eine nachhaltige Effizienzsteigerung zu realisieren. Nachfolgende Steuerungsvision war der Treiber für die Konzeptarbeit:

Bild 3: ASFiNAG Steuerungsvision als Grundlage für ein leistungsorientiertes Steuerungssystem

Am Beispiel der Autobahnmeisterei St. Michael (A 10 Tauern Autobahn) wurde ein Grobkonzept sowie ein Vorgehensmodell für folgende Teilbereiche erarbeitet:

• Leistungskatalog
  Abbildung von Leistungsprozessen, Leistungsstandards in einem konzernweiten Leistungskatalog als Grundlage von Vereinbarungen, Budgetierung, Kosten-/Leistungsrechnung und Arbeitsplanung

• Bestandsdatenbank
  Definition der Bestandsstruktur, Erhebung des leistungsrelevanten Bestandes

• Leistungs- und Budgetplan
  Verknüpfung von Leistungskatalog und Bestandsdaten zur Erstellung von Leistungs- und Budgetplan

• Arbeitsplanung und Auftragswesen
  outputorientierte Leistungserstellung und Dokumentation der eingesetzten Ressourcen

• Innerbetriebliche Vereinbarungen
  Ziel- und Service-Vereinbarungen über Mengen, Qualitäten, Verrechnungspreise, Termine etc
  
  
• Führungsorientiertes Berichtswesen
  verdichtete Führungsberichte für die Ebenen der ABM/ÜZ und der Servicegesellschaft (Kosten/Erlöse, Output/Qualität, Vermögen/Investition, Budget/Finanzberichte).

SAP-Machbarkeitsstudie

Innerhalb des ASFINAG-Konzerns ist die Standard-Software SAP im Einsatz. Die Ergebnisse des „ABM-Pilotprojektes“ wurden daher hinsichtlich ihrer EDV-Anforderungen mit SAP-Experten auf Umsetzbarkeit im Konzern-System überprüft bzw. überarbeitet. Als lösungsrelevante SAP-Module wurden vor allem die Module CO, PM, SD diskutiert.

6 Steuerungskonzept – Umsetzungsschritte

Konzern-Kosten-Leistungsrechnungssystem

Das Konzern Kosten-Leistungsrechnungssystem stellt die Basis für die leistungsorientierten Steuerungsinstrumente dar. In einem ersten Schritt wurde daher das bestehende KLR-System im SAP-CO-Modul überarbeitet. Folgende Anpassungen wurden vorgenommen

• Kostenstellensystem entsprechend der neuen Organisationsstruktur
• Auftragswesen entsprechend dem neuen Leistungskatalog (80 Leistungen)
• Optimierung der innerbetrieblichen Leistungsverrechnungsverfahren
• Einführung eines einheitlichen Programms zur Personal- / Ressourcenerfassung (CATS).

7 Aktuelle Umsetzungsaktivitäten

Bestandsdatensystem

Nach der Anpassung des Kosten-/Leistungsrechnungssystem wird schwerpunktmäßig am Bestandsdatensystem gearbeitet. Das Konzept für die Bestandsstruktur der Betrieblichen Erhaltung wurde nach intensiver konzerninterner Abstimmung mit anderen Konzernbereichen angepasst bzw. erweitert. Derzeit laufen Bestandserhebungen in mehreren Autobahnmeistereien des Konzerns. Parallel zur Bestandserhebung einer Meisterei werden die Daten im Sinne der SAP- bzw. GIS-Anforderungen geprüft. In den nächsten Wochen sollen die ersten Bestandsdaten an das SAP-System (PM-Modul) übergeben werden. Die Bestandsdaten sollen gemäß DV-Konzept im SAP-PM abgebildet werden und das GIS-System soll auf diese Daten zugreifen.

Arbeitsplanung/Arbeitsaufträge

Parallel zum Bestandsdatensystem wird gegenwärtig auch am Auftragswesen gearbeitet. Im SAP-PM-Modul werden für Arbeitsaufträge folgende Funktionalitäten eingerichtet:

• Erfassung von Leistungen
• Selektionsmöglichkeiten „von – bis Kilometer “ für die jeweilige Leistung
• Automatische Zuweisung exakter Bestandsdaten für die jeweilige Leistung im Bereich „von – bis Kilometer “
• Erfassung von Arbeitszeiten, Ressourcen und Material
• Verteilungsmöglichkeit der Kosten auf die Objekte
• Abrechnung dieser Arbeitsaufträge auf Leistungen/Objekte.

8 Zeitplan für weitere Umsetzungsschritte

1.  Konzern-Autobahnmeistereien

9/2005 bis 8/2006   Bestandsdatenerfassung und SAP-Customizing

ab 9/2006   Produktivstart „Leistungsorientierte Steuerung“

ab 6/2007   Leistungsorientierte Budgetierung.

2. Länder-Autobahnmeistereien (Konzern-Integration ab Mai 2006)

ab 5/2006   Integration der bisherigen Länder-ABM in die Servicegesellschaften des Konzerns
(auf Basis Konzern-Kosten-Leistungsrechnungssystem)

ab 6/2006 bis 8/2007   Bestandsdatenerfassung

bis Ende 2007   SAP-Umsetzung

ab 1/2008    Produktivstart „Leistungsorientierte Steuerung“

ab 6/2008   Leistungsorientierte Budgetierung.

Umsetzungsherausforderungen

Die Umsetzung des neuen Steuerungskonzeptes für die betriebliche Erhaltung stellt für alle Beteiligte eine große Herausforderung dar.

Einerseits erfolgt eine Weiterentwicklung der bisher eher kostenorientierten Steuerung zu einer umfassenden Kosten- und Leistungssteuerung mit entsprechender Ergebnisverantwortung. Andererseits befindet sich der Konzern in einer tiefgreifenden Umstrukturierung bzw. Erweiterung. Die Herausforderung besteht daher darin, eine für alle Mitarbeiter akzeptable Integrations- und Umsetzungsgeschwindigkeit zu finden.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor wird sein, strategieorientierte Weiterbildungskonzepte für die Führungskräfte und Mitarbeiter begleitend umzusetzen. Die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses zur Funktion und Verantwortung z. B eines Autobahnmeisters sowie die rechtzeitige Vorbereitung auf die neuen Steuerungsinstrumente sind unabdingbar.

Strukturen und Instrumente sind wesentliche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung, aber der zentrale „Umsetzungshebel“ sind fachlich versierte und motivierte Mitarbeiter.

Effizientes Wirtschaften erfordert daher das bestmögliche Zusammenspiel von strategieorientierten Strukturen, durchgängige Steuerungs-Mechanismen und engagierten Mitarbeitern.

Bild 4: Rahmenbedingungen und Treiber für die Umsetzung der Ziele in den ASFiNAG – Servicegesellschaften