Heute und noch bis ins Jahr 2007 sind die Kantone Eigentümer der Nationalstrassen. Sie betreiben diese auch und erhalten dafür vom Bund Beiträge. Der Bund, der die Oberaufsicht ausübt, trägt rund zwei Drittel der Kosten, die Kantone einen Drittel. Der Bund ist verpflichtet, den Kantonen die Bundesbeiträge aufgrund der mittels Kosten- und Leistungsrechnung nachgewiesenen Kosten zu entrichten.

Die Betriebliche Erhaltung gliedert sich in Meistereien, Rapportstrecken und Produkte. Für das gesamte Nationalstrassennetz von ca. 2'000 km Länge stehen knapp 50 Meistereien zur Verfügung. Zum grösseren Teil handelt es sich um reine Autobahnmeistereien, zum kleineren Teil um Mischmeistereien. Pro Kanton gibt es mindestens eine und höchstens vier Meistereien. Das Betreuungsgebiet einer Meisterei gliedert sich in Rapportstrecken. Eine Rapportstrecke ist ein Streckenabschnitt mit für die Bewirtschaftung typischen Rahmenbedingungen. So wird generell zwischen offenen Strecken und Tunnel unterschieden. Bei den offenen Strecken ist die Rapportstrecke durch die Zahl der Spuren (2-, 4-, 6-spurig) definiert, bei den Tunneln durch die Anzahl Röhren und die Länge (bis 600 m, bis 2000 m, bis 4000 m und über 4000 m). Die Aufgaben der Betrieblichen Erhaltung gliedern sich in Produkte (Winterdienst etc.). Auf offenen Strecken werden 8 und bei dem Tunnel 9 Produkte unterschieden.

Der Fachvortrag zur Veranstaltung ist im Volltext verfügbar. Das PDF enthält alle Bilder und Formeln. 

1 Grundlagen

Heute und noch bis ins Jahr 2007 sind die Kantone Eigentümer der Nationalstrassen. Sie betreiben diese auch und erhalten dafür vom Bund Beiträge. Der Bund, der die Oberaufsicht ausübt, trägt rund zwei Drittel der Kosten, die Kantone einen Drittel. Der Bund ist verpflichtet, den Kantonen die Bundesbeiträge aufgrund der mittels Kosten- und Leistungsrechnung nachgewiesenen Kosten zu entrichten.

Die Betriebliche Erhaltung gliedert sich in Meistereien, Rapportstrecken und Produkte. Für das gesamte Nationalstrassennetz von ca. 2'000 km Länge stehen knapp 50 Meistereien zur Verfügung. Zum grösseren Teil handelt es sich um reine Autobahnmeistereien, zum kleineren Teil um Mischmeistereien. Pro Kanton gibt es mindestens eine und höchstens vier Meistereien. Das Betreuungsgebiet einer Meisterei gliedert sich in Rapportstrecken. Eine Rapportstrecke ist ein Streckenabschnitt mit für die Bewirtschaftung typischen Rahmenbedingungen. So wird generell zwischen offenen Strecken und Tunnel unterschieden. Bei den offenen Strecken ist die Rapportstrecke durch die Zahl der Spuren (2-, 4-, 6-spurig) definiert, bei den Tunnel durch die Anzahl Röhren und die Länge (bis 600 m, bis 2000 m, bis 4000 m und über 4000 m). Die Aufgaben der Betrieblichen Erhaltung gliedern sich in Produkte (Winterdienst etc.). Auf offenen Strecken werden 8 und bei dem Tunnel 9 Produkte unterschieden.

Die Struktur Meisterei, Rapportstrecken, Produkte spiegelt sich auch in der Kosten- und Leistungsrechnung wieder. Deshalb lassen sich die Betriebskosten der einzelnen Produkte, z. B. die Reinigung von Tunnel mit 2 Röhren bis 600 m Länge, miteinander vergleichen (Bild 1).

Bild 1: Meistereien, Rapportstrecken, Produkte

2 Ziele des Benchmarking

Kostenvergleiche zwischen Produkten auf bestimmten Streckentypen werden in Relation zur Streckenlänge dargestellt, also als Kosten pro Kilometer. Dank der Unterscheidung der verschiedenen Streckentypen, resultierten recht gute Vergleichswerte. Aus zwei Gründen vermochten diese Vergleichswerte aber trotzdem nicht zu befriedigen. Zum einen, weil die Mengengerüste nicht bekannt waren (z. B. m² Rasenfläche), zum anderen weil das Ausmaß der ausgeführten Leistungen nicht erhoben wurde. Neben der Beseitigung dieser Mängel wollte man mit dem Instrumentarium des Benchmarking vor allem zwei Ziele erreichen: die Optimierung von Kosten und Leistungen sowie die Verbesserung des Abrechnungsmodus für die Ausrichtung der Bundesbeiträge an die Kantone.

Optimierung von Kosten und Leistungen

Mit diesem Ziel will man die Kosten der Betrieblichen Erhaltung sowohl für den Bund als auch für die Kantone reduzieren. Die einfachste Methode, die Kosten zu reduzieren, wäre die Reduktion des Leistungsumfanges. Aber genau dies will man verhindern. Deshalb gilt es, den Leistungsstandard zu definieren und darauf hinzuwirken, dass die Leistungen unter Einsatz von optimalen Arbeitsmethoden erbracht werden. Dazu gehört, dass bei den Betreibern ein wettbewerbsgerechtes Verhalten gefördert wird, unter anderem durch die Bereitstellung von Kriterien für make or buy Entscheide.

Optimierung der Abrechnung zwischen Bund und Kantonen

Ein System, bei welchem die nachgewiesenen Kosten abgegolten werden, bringt demjenigen am meisten Bundesbeiträge ein, der unwirtschaftlich arbeitet und dadurch hohe Kosten ausweist. Mit dem Benchmarking Konzept will man deshalb nicht mehr die angefallenen Kosten abgelten, sondern die nachweislich erbrachten Leistungen. Dazu ist es nötig, für die einzelnen Leistungen Preise zu definieren. Ziel ist die Anwendung von schweizweit gültigen Einheitspreisen.

3 Benchmarking Konzept

Benchmarking bedeutet vergleichen und vom Besten lernen. Damit sich ein Betreiber mit einem anderen vergleichen kann, muss er seine eigenen Arbeitsmethoden und seine Kosten kennen. Wenn diese Voraussetzungen von zwei oder mehreren Betreibern erfüllt sind, müssen sie auch noch sicherstellen, dass sie Gleiches mit Gleichem vergleichen und nicht Äpfel mit Birnen. Ziel des Vergleichens ist, die beste Methode bei geringsten Kosten zu finden und zu verstehen. Ist dies der Fall, ist der Lernfähige in der Lage, sich kontinuierlich zu verbessern.

Das für die Schweiz entwickelte Benchmarking Konzept unterscheidet zwischen strategischem Benchmarking und operativem Benchmarking. Unter das strategische Benchmarking fallen die Instrumente, die der Bund braucht, um die Leistungsfähigkeit der Betreiber zu messen und bei Bedarf Massnahmen zu ergreifen. Das strategische Benchmarking ist deshalb das Benchmarking auf Bundesebene. Analog wird unter dem operativen Benchmarking das Instrumentarium verstanden, welches die Meistereien befähigt, ihre Leistungsfähigkeit zu erkennen, sich mit anderen Meistereien zu vergleichen und dadurch besser zu werden. Es sind dies

• ein Instrument für die Planung, Steuerung und das Controlling der eigenen Leistungen und
• eine Methodik, sich mit anderen Betrieben zu vergleichen, die Benchmarking Workshops (Bild 2).

Bild 2: Benchmarking Konzept

3.1 Strategisches Benchmarking

Im Benchmarking auf Bundesebene geht es darum, Kennzahlen bereitzustellen, welche den Vergleich der Kosten für Produkte oder Rapportstrecken ermöglichen. Sinn und Zweck ist es, dass diese Kennzahlen ein besseres Maß für die Kosten sind als die Kosten pro Kilometer. Die Kosten sind deshalb unter Einbezug der Mengengerüste und der tatsächlich erbrachten Leistungen zu ermitteln. Zu diesem Zweck werden zwei neue Elemente definiert; der Tätigkeitskatalog und die Unterhaltswerte.

Tätigkeitskatalog

Der Tätigkeitskatalog ist eine Art Leistungsverzeichnis, welches produktspezifisch eine abschliessende Aufzählung der zu erbringenden Leistungen enthält. Wichtig bei der Ausarbeitung des Tätigkeitskataloges ist, dass man sich auf das Wesentliche konzentriert und sich nicht im Detail verliert. Zu viele Details beeinträchtigen die Übersicht und führen dazu, dass der Katalog in der praktischen Handhabung versagt. Neben der Auflistung der Tätigkeiten sind im Katalog auch die Aufwandfaktoren, das heißt die Einheitspreise unter Berücksichtigung der Ausführungsintervalle hinterlegt. Zum Beispiel ist die Gehölzpflege alle sieben Jahre durchzuführen, und der Einheitspreis beträgt € 1.90 pro m².

Unterhaltswert

Die kalkulatorischen Kosten, gebildet aus dem Aufwandfaktor (Einheitspreis und Ausführungsintervall) und dem Ausmaß, werden als Unterhaltswert bezeichnet. Der Unterhaltswert entspricht also den Soll-Kosten für eine Tätigkeit bezogen auf ein Jahr. Voraussetzung für die Ermittlung eines Unterhaltswertes sind natürlich die Ausmaße. Das Mengengerüst muss bekannt sein. Einen Unterhaltswert gibt es primär für eine Tätigkeit. Wenn man aber die Unterhaltswerte aller Tätigkeiten eines Produktes summiert, resultiert der Unterhaltswert eines Produktes, also z. B. die Soll-Kosten für die Grünpflege auf einer Rapportstrecke. Durch weitere Summierung entsteht der Unterhaltswert einer Rapportstrecke und schliesslich der Unterhaltswert einer Meisterei. Bei dem auf diese Weise ermittelten Unterhaltswert handelt es sich um den theoretischen Unterhaltswert, das heißt um die Soll-Kosten für das auf ein Jahr bezogene Ausmaß. Im Falle der Gehölzpflege, welche alle sieben Jahre durchzuführen ist, um einen Siebtel des Ausmaßes. Berücksichtigt man für die Ermittlung des Unterhaltswertes das tatsächlich ausgeführte Ausmaß, so resultiert der ausgeführte Unterhaltswert, das heißt die Soll-Kosten für die ausgeführte Leistungsmenge.

Kennzahlen

Aus den Unterhaltswerten und den Kosten (Ist-Kosten) lässt sich jetzt die Kennzahl bilden. Sie ist der Quotient aus Kosten und Unterhaltswert. Analog den Unterhaltswerten gibt es Kennzahlen auf verschiedenen Ebenen: Kennzahlen für ein Produkt, für eine Rapportstrecke oder für eine Meisterei. Was im Konzept nicht vorgesehen ist, sind Kennzahlen auf Stufe Tätigkeit. Die Ist-Kosten werden in der Regel nicht auf Stufe Tätigkeit ermittelt, weil der Erhebungsaufwand, die Leistungserfassung, unverhältnismässig groß würde. Aus diesem Grunde ist die Bildung von Kennzahlen auf Stufe Tätigkeit nicht möglich.

Stellt sich jetzt die Frage nach der Aussagekraft der Kennzahlen. Wenn ein Betrieb für ein Produkt (z. B. Grünpflege) die Kennzahl = 1 erzielt, bedeutet dies, dass die Ist-Kosten den Soll-Kosten entsprechen. Liegt eine Kennzahl > 1 vor, so sind die Ist-Kosten größer als die Soll-Kosten, und dies legt die Vermutung von ungenügender Effizienz nahe. Resultiert eine Kennzahl < 1, so deutet dies auf eine hohe Effizienz hin. Auch wieder, wie bei den Unterhaltswerten, gibt es die theoretischen und die ausgeführten Kennzahlen. Interessant sind in erster Linie die ausgeführten Kennzahlen. Sie sind ein Maß für die Effizienz der tatsächlich erbrachten Leistung.

Mit den Kennzahlen verfügt das strategische Benchmarking über ein Instrument, das etwas über die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit aussagt und ein wirkungsvolles Instrument für Betriebsvergleiche darstellt. In der sogenannten Kennzahlentabelle Schweiz werden jedes Jahr die Kennzahlen aller Meistereien für die Produkte Grünpflege, Reinigung und Technischer Dienst zusammengestellt und publiziert. Auf diese Weise kann sich jede Meisterei gegenüber allen anderen positionieren.

Natürlich sind auch die Kennzahlen nicht ein absolutes Mittel für die Messung der Wirtschaftlichkeit. Es gibt eine Reihe von Faktoren, welche die Kennzahlen beeinflussen, auf die eine Meisterei aber keinen Einfluss hat. Beispiele dafür sind das Lohnniveau, die Topografie, etc. Daraus ist zu folgern, dass eine schlechte Kennzahl zwar ein Indiz für eine ungenügende Wirtschaftlichkeit aber kein Beweis dafür ist.

3.2 Operatives Benchmarking

Im Benchmarking auf Ebene Meisterei stehen die Leistungsprozesse im Zentrum. Ein Leistungsprozess beschreibt die Aufgaben unter realen Rahmenbedingungen. Interessiert im strategischen Benchmarking die Leistung ausschliesslich auf Stufe Tätigkeit, unabhängig davon, auf welchem Streckenabschnitt und mit welchen Arbeitsmethoden sie erbracht wird, geht es im operativen Benchmarking um die konkrete Situation. Es ist zu definieren und zu dokumentieren, welche Arbeitsschritte wie auszuführen sind und welche Ressourcen dafür eingesetzt werden. Ist ein Leistungsprozess einmal in seinen Elementen beschrieben, kann er auch kalkuliert werden. Im Tagesgeschäft dient die Dokumentation der Leistungsprozesse der Planung, Steuerung und dem Controlling der Aufgaben. Für das Benchmarking dienen sie dem Vergleich mit anderen und dem Lernen vom Besten in Benchmarking Workshops. Die Erkenntnis, dass im operativen Benchmarking die Leistungsprozesse ins Zentrum zu rücken sind, beruht einerseits darauf, dass die Leistungen in der Betrieblichen Erhaltung tatsächlich planbar sind und dass ein Benchmarking auf der Basis des Tätigkeitskataloges eine zu undifferenzierte Grundlage darstellt.

3.2.1   Planung, Steuerung und Controlling der Leistungsprozesse

Als einmalige Aufgabe sind sämtliche Leistungsprozesse einer Meisterei zu definieren und zu dokumentieren. Dabei ist zu berücksichtigen, dass sowohl jedem Leistungsprozess als auch jedem Arbeitsschritt eine physikalische Einheit zuzuweisen sind. Falls noch nicht aus dem strategischen Benchmarking bereits bekannt, sind für Leistungsprozesse und deren Arbeitsschritte auch die Ausmaße zu erheben. Anschließend ist der Bedarf an Ressourcen (Personen, Geräte, Material) zu ermitteln. Dieser ist je nach Arbeitsmethode unterschiedlich. In einem letzten Schritt sind die Ressourcen monetär zu bewerten, was zur Kalkulation der Leistungsprozesse führt. Liegen all diese Grundlagen einmal vor, kann das Tagesgeschäft geplant, gesteuert und überwacht werden. Im Rahmen der Planung werden Jahrespläne und auch kurzfristige Pläne z. B. auf monatlicher Basis erstellt. Die Steuerung beinhaltet die Erteilung von Arbeitsaufträgen, nach Ausführung die Erfassung der ausgeführten Leistungen und die Abrechnung der Aufträge. Indem die Ist-Daten ausgewertet werden, können sie mit den Plan-Daten verglichen, analysiert und aus den Ergebnissen können fallweise Massnahmen abgeleitet werden.

3.2.2   Benchmarking Workshops

Der Benchmarking Prozess findet in Workshops statt. Ein Workshop braucht einen qualifizierten Moderator, der sicherstellt, dass methodisch richtig vorgegangen und zielgerichtet auf Ergebnisse hingearbeitet wird. Innerhalb von etwa fünf Arbeitssitzungen werden von den Teilnehmern von 5 bis 6 Meistereien ein oder zwei Arbeitsprozesse analysiert und verglichen. Ziel ist es, Verbesserungspotentiale zu identifizieren, welche die einzelnen Meistereien umsetzen können. Da jede Arbeitssitzung durch jede Meisterei umfassend vorbereitet werden muss, dauert ein Workshop mehrere Monate. Ziel sollte aber sein, einen Workshop innerhalb eines halben Jahres über die Bühne zu bringen.

Für den Erfolg eines Workshops ist es wichtig, dass die Meistereien qualifizierte Mitarbeiter auf den Gebieten Technik und Betriebswirtschaft entsenden, und dass bei allen Teilnehmern die Bereitschaft zur Offenlegung aller Informationen vorhanden ist. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Lernbereitschaft und der Arbeitseinsatz der Teilnehmer. Wichtig ist auch ein standardisierter Ablauf der Workshops. Dazu wurde in der Schweiz ein Leitfaden für Moderatoren erarbeitet. Dieser sieht die vier Phasen eines klassischen Benchmarking Prozesses vor: Planung, Analyse, Integration und Aktion. Für jede Phase gibt es klar definierte Phasenziele. Als Ergebnis eines Benchmarking Workshops sollten für jede Meisterei umsetzbare Massnahmen mit quantifizierten Kosteneinsparungen resultieren. Damit nicht nur die Teilnehmer von einem Workshop profitieren können, lohnt es sich, einen verständlichen, allgemein zugänglichen Bericht zu verfassen.

4 Hilfsmittel und IT-Werkzeuge

Damit das Benchmarking Konzept erfolgreich betrieben werden kann, braucht es zahlreiche Hilfsmittel in Form von Konzepten, Richtlinien und Handbüchern sowie verschiedene ITWerkzeuge, um die umfassenden Datenbestände zu verwalten und zu aussagekräftigen Führungsinformationen aufzubereiten. Manche Hilfsmittel und IT-Werkzeuge waren zu Beginn des Benchmarking im Jahre 1996 bereits im Einsatz, so etwa die Kostenund Leistungsrechnung seit 1980 flächendeckend, andere wurden speziell fürs Benchmarking entwickelt.

Die nachfolgenden Hilfsmittel und IT-Werkzeuge waren schon vor dem Benchmarking im Einsatz. Allerdings wurde ihre Weiterentwicklung durch das Benchmarking massgeblich beeinflusst:

Leistungserfassung und Auftragsverwaltung (LISA, resp. LuKAS)

Dieses Softwarepaket ist in den Meistereien installiert und deckt deren Bedürfnisse im Bereich Betriebsdaten-Management ab. Es verfügt über verschiedene Module: Arbeitszeit- und Leistungserfassung, Fuhrparkmanagement, Materialwirtschaft, Auftragsabrechnung, Budgetüberwachung, SAP-Anbindung.

Kosten- und Leistungsrechnung (LKC)

Eine gut konzipierte und organisierte Kosten- und Leistungsrechnung ist fürs Benchmarking von zentraler Bedeutung. In der Schweiz gibt es dazu das Handbuch des Rechnungswesens für die Betriebliche Erhaltung der Nationalstrassen. Bei der Entwicklung des Benchmarking Konzeptes haben sich neue Anforderungen ergeben. Das Handbuch wurde deshalb komplett überarbeitet und 2004 neu herausgegeben. [1]

Richtlinien für die Betriebliche Erhaltung [2]

Diese Richtlinien definieren den Erhaltungsstandard für die einzelnen Produkte und war im Zeitpunkt des Einstiegs ins Benchmarking eine wertvolle Grundlage.

Als Unterstützung des strategischen Benchmarking wurden die beiden folgenden IT-Werkzeuge entwickelt.

Benchmarking Kennzahlen (BenKen)

BenKen ist die zentrale Applikation für das strategische Benchmarking. In ihr sind alle Meistereien und Rapportstrecken abgebildet. Es werden Tätigkeitskataloge, Ausführungsintervalle und Aufwandfaktoren verwaltet, ebenso die theoretischen und ausgeführten Ausmaße sowie Unterhaltswerte und Kennzahlen. Das Betriebskonzept von BenKen sieht vor, dass Stammdaten nur durch den Bund verändert werden, und dass alle meistereispezifischen Daten durch diese erfasst werden. Der Datenzugriff ist geschützt, indem die Meistereien nur auf ihre Daten, der Bund auf alle Daten Zugriff hat.

Visualisierung im GIS (UH-PERI-GIS)

Mit diesem IT-Werkzeug können Benchmarking relevante Informationen im geografischen Informationssystem visualisiert werden. Es sind dies die Rapportstrecken, Unterhaltswerte, Kosten und Kennzahlen.

Auch beim operativen Benchmarking zeigte sich das Erfordernis, Instrumente bereit zu stellen. Es sind dies:

Planung, Steuerung und Controlling der Leistungen (PSC-L)

Mit dieser Applikation werden die Leistungsprozesse mit allen Attributen wie Kalkulation etc. verwaltet. Im weiteren verfügt das Programm über Funktionen für die Planung und Steuerung und das Controlling der Leistungen.

Leitfaden für Benchmarking Workshop

Als sinnvolles Hilfsmittel hat sich der Leitfaden für Moderatoren erwiesen. Mit diesem kann sichergestellt werden, dass Arbeits- und Vorgehensweise in allen Workshops einem Standard entsprechen.

5 Ergebnisse und Ausblick

Der Entscheid, das Benchmarking in der Betrieblichen Erhaltung einzuführen, geht auf einen Entscheid der Bundesregierung Ende 1996 zurück. In den folgenden Jahren wurde das Benchmarking Konzept entwickelt und eingeführt und das Benchmarking Projekt 2002 mit einem Schlussbericht [3] abgeschlossen. Fragt man sich, was es gebracht hat, darf festgestellt werden, dass in den Meistereien aber auch in den Führungsetagen ein Kulturwandel stattgefunden hat. Die Betriebliche Erhaltung wird heute durch die Leistungen getrieben und nicht mehr durch die Ressourcen.

Kostenentwicklung 1996 bis 2004

Maßgebliches Ziel bei der Einführung des Benchmarking war die Optimierung von Kosten und Leistungen. Die Entwicklung der Betriebskosten im Zeitraum 1996 bis 2004 zeigt, dass hier eindrückliche Ergebnisse erzielt wurden. Unter Ausklammerung der Teuerung haben sich die Kosten in diesem Zeitraum auf offenen Strecken um 5,7 % und auf Tunnelstrecken um 25,8 % zurück gebildet. Dies trotz Lohnsteigerungen des Personals um 2.1% und deutlich höherem Verkehrsaufkommen.

Mengengerüste

Das Benchmarking Konzept erforderte die Erhebung der Mengengerüste. Diese durchzusetzen, stiess anfänglich auf erheblichen Widerstand, der sich allmählich wieder legte. Heute kennt jede Meisterei ihre Mengengerüste und die Information betreffend ausgeführte Ausmaße werden erfasst und ausgewertet.

Führungsinstrumente

Damit das Benchmarking Konzept praktisch betrieben werden kann, ist ein umfassendes Instrumentarium nötig. Manche bestehende Führungsinstrumente wurden weiter entwickelt und andere kamen neu hinzu. Was als Ergebnis festgehalten werden kann: die Führungsinstrumente sind griffiger geworden.

Neugestaltung Finanzausgleich

Abschließend noch ein Blick in die Zukunft. Ab 2008 wird es in der Organisation der Betrieblichen Erhaltung Maßgebliches ändern. Auf diesen Zeitpunkt wird das Eigentum an den Nationalstrassen von den Kantonen an den Bund übergehen und der Bund wird 100 % der Betriebskosten tragen. Aber auch in Zukunft werden die Kantone die Nationalstraßen betreiben. Die Kantone werden ab 2008 als Auftragnehmer des Bundes die Leistungen der Betrieblichen Erhaltung erbringen. Für den Bund drängt sich in diesem Zusammenhang eine Änderung des Abgeltungsmodells auf. Trugen die Kantone bisher ein Drittel der Kosten, waren sie zumindest auch in der finanziellen Verantwortung. Trägt der Bund ab 2008 100 % der Kosten, sind die Kantone aus der finanziellen Verantwortung entlassen. Würden ihnen auch in Zukunft die nachgewiesenen Kosten vergütet, hätten sie überhaupt keinen Anreiz, wirtschaftlich zu arbeiten. Aus diesem Grund ist vorgesehen, dass in Zukunft nur noch bestellte und ausgeführte Leistungen und zwar zu schweizweiten Einheitspreisen vergütet werden. Die Betreiber haben damit unternehmerische Verantwortung zu übernehmen. Sie können Gewinne oder Verluste schreiben. Mit dem Benchmarking Konzept und dem dafür entwickelten Instrumentarium wurden die Voraussetzungen für die Umstellung des Abgeltungsmodells vorbereitet.

6 Literaturverzeichnis

• Bundesamt für Strassen (2004). Handbuch des Rechnungswesens für den Betrieblichen Unterhalt der Nationalstrassen
• Bundesamt für Strassen (1995). Richtlinien für den Betrieblichen Unterhalt, Standard und Massnahmen zur Kostenreduktion
• Bundesamt für Strassen (2002). Benchmarking im Betrieblichen Unterhalt der National strassen, Schlussbericht